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企业内控管理之成本管理的核心是“制定标准”
2019-08-29 11:31:53 来源: 东青管理会计 梁青 浏览量:

本文来自东青管理会计 梁青。

原标题为:成本管理的核心是“制定标准”

成本管理是企业管理的重点和难点,成本会计也是会计工作中比较难做的岗位,搞不好就变成统计员了。下面小编就成本管理这个话题给大家带来一篇——企业内控管理之成本管理的核心是“制定标准”

大家都知道能制定标准意味着什么,一流的企业靠标准,中国企业如果能制定标准该有多好,这些宏观层面的问题咱们不懂,可实际上作为很多中小民营企业来说,能从本公司战略层面制定内部标准的也是寥寥无几。

成本管理的核心

目前很多企业向品牌、技术、产品、服务转型,技术生产服务一条龙的企业也越来越多,客户需求更多时候有定制化的倾向。这种情况下企业业务模块变多链条变长,无论哪个环节都在随时变化着,产品数量变少、品种规格变多,导致成本管理越来越难,对财务的要求也越来越高。这一系列的变化也都迫使财务拿出解决方案,否则将会乱成一锅粥。

中小民营企业的研发基本是形同虚设,只要有人敢要,不成熟的产品也敢卖,新产品经常是老板的一句话,这种情况下连产品的真实成本到底是多少都不清楚。大家为了出货,不考虑成本的现象也比比皆是,一年下来,老板看到会计报表,脸都绿了,明明赚钱的怎么就不赚钱了呢?花了高成本,客户体验也未必真的就好。客户体验直接影响到订单,一些列的内部管理问题体此刻开始发挥反作用了,这是中小民营企业普遍存在的问题,在一些新的小众行业里,谁能在较短时间内突破这些瓶颈,谁将占得先机。

内部管理的重点是成本管理,成本管理能基本做到位,那企业管理水平提升就比较容易。财务通常是事后记账,等成本费用到了财务部门,基本都已经是既成事实,如果是定制化产品,财务对于实际发生的成本费用连个比较对象都找不到,每个产品都不一样,没有可比性。

这个时候,要从公司层面而不仅仅是财务重视“制定标准”,如果没有实质上的研发,那在产品设计阶段就应该制定材料标准、工时标准等,这是一项说起来简单做起来难的工作,所有的原材料要规范使用,需要懂技术懂工艺的人员来做,不是财务能做得了的。如果有真正的研发部门,在新产品研发阶段就已经开始计算成本了,新产品还未正式生产,工厂成本会计就收到标准成本了。这些目前只能是中小民营企业财务的梦想。

那咱们从实际情况出发,谈谈中小民营企业的成本管控怎么制定标准。

很多企业虽然规模不大,但设计、生产、安装(服务)一应俱全,很多问题循环出现,连个责任部门都找不到,或许这也是从生产向技术转型的一个必然过程。其实真正的成本管理就在设计部门,这个环节没有什么大问题,成本基本可控,顶多是再优化。任何产品都会涉及到报价,要报价就得知道底价,在计算底价的时候实际上就将材料的技术标准和用量标准(含余量)制定出来了。生产厂家和安装(服务)公司很多,生产加工费和安装费都可以找到市场价,可以事前将加工费和安装费根据市场价进行定价。这样相当于公司技术设计部门将产品的生产和安装(服务)外包了,专心做技术设计,获取预期的利润。

生产部门根据产品的生产工艺特性来配料、制定生产工时等等,这个层面完全就是传统的生产成本管理;安装(服务)部门也是同样的道理。

这种情况下只要市场足够大、技术力量足够强、资金不短缺,企业的扩张基本不会受生产能力的限制,既可以外包给本公司的生产部门也可以外包给外部生产商,当然,核心部件可能还是会给本公司的生产部门来做。

定期将实际的生产成本和安装(服务)成本与标准进行对比分析差异原因,技术设计部门一步步地优化产品、生产部门一步步优化生产工艺、安装(服务)部门一步步提升服务水平。这种情况下,不论技术设计、生产还是安装(服务)对外都有竞争力。

除此之外,人工费用也是企业占比较高的一项费用,这项费用与员工的效率和激情有很大关系,效率高和有激情地做事情,会间接地降低其他成本费用。所以员工薪酬既要有竞争力又不能超出企业的负担能力。

销售部门的人工费用(包括差旅费、业务招待费)通常会占销售收入或销售合同的一定比例,但销售部门的分配方案是需要公司审核通过后才能执行;技术设计部门基本是知识型员工,工作很难量化,公司也可以考虑按照成交订单额的比例给予部门,由部门制定分配方案,公司审核通过后执行。这些都是比较传统的做法。

也可以制定人员配备标准,比如一个项目经理一年可以做15个项目,根据项目的数量就可以确定需要多少项目经理和助理人员。比如一个销售人员一年能维护100家客户,根据预计的客户数量就可以确定需要多少销售人员等等。根据这些标准大概可以测算出人员数量,再根据每人每年的费用标准大概是多少,基本能计算出总额,这个总额占销售收入(或销售订单)比例,就是公司给部门的费用,部门可以自己确定实际用人数量及分配方案(当然得公司审核通过才能执行)。这样公司既控制了费用,又能激发员工的积极性(部门自行分配)。

售后费用、维修费、培训费、差旅费、办公费等等,都可以提前制定标准,根据标准可以计算出该花多少费用,这时候费用就是可控的了。

比如销售部门的展会费,每年哪几个展会是必须参加的,参加的频率是什么样的,不同层次的展会费用大概是多少,这些甚至都有外部标准。再比如外贸企业的翻译费,笔译一个人一天八小时能译多少字数,基本能计算出工作量标准了,口译什么的都是可以计算出相对合理的工作量标准的,价格也是可以找到市场价的,有了标准,成本费用基本不会失控。

拿餐饮行业为例,可以制定出所有菜品的原材料用量标准并预设在ERP系统里,每天都可以将标准成本(因为每天所售菜品不是固定的,所以每天结束才能计算出标准成本)和实际成本(对原材料的日盘点可以计算出每天的实际成本)对比分析。同一种菜品,不同的厨师做出来的味道在顾客那里的受欢迎程度是不一样的,但耗费的原材料成本却是一样的,这中间的差异就是厨师的价值,表现形式就是厨艺。价值体现的环节对于工厂来说就是生产工艺、对于技术设计来说就是技术工艺等等,所以除了成本标准,还要考虑花费这些成本所产生的价值。

在成本标准范围内鼓励大家优化工艺提高效率节约成本费用,有节约可以奖励(当然也会有节约了被罚的费用)。

财务要学会评估成本费用标准的合理性,否则会被牵着鼻子走。其实日常生活中处处有标准,只要是有规律的事物就可以找到标准。

当中小民营企业会给自己的内部管理定标准了,那技术和产品质量自然会有很大提升,眼界和眼光也就会放的更长远。财务人员在这个过程中能做些什么,看了此文,想必大家也会明白。

以上就是中公财经小编给大家带来的关于企业内控管理之成本管理的核心是“制定标准”的相关内容分享。想要获取更多财务制度及内控管理相关内容,可关注中公财经证书培训网“会计实操培训”,小编将为大家持续更新。

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(梁青)

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